如果你现在突然想吃草莓。但你来到水果店之后却发现，同品类有好几种，价格却从 3元/斤到 15元/斤不等。在店员不允许试吃的情况下你该如何选择。
梳理《中国品牌价值100强》时，我们得知，上榜者的身影中，农产品品牌始终极其罕见，其中的原因是什么？
实际上，与日化、电子科技类产品等品类相比，农产品的市场规模颇为可观，品牌数量却明显较少。即便是农产品品牌中的佼佼者，也仅占据整体市场规模的 0.08% 。这在某种程度上预示着，新晋品牌仍拥有巨大成长空间。
农产品品类大概能按照种植业、畜牧业、渔业划分，加起来大概是一个10万亿的市场。
农产品从初始形态到进入我们的胃里，大致可分为 3 个阶段：生产（包括种植，以及部分有必要进行初加工）、流通、购买。与之对应，下文我们将从生产稳定性、流通便利性、该品类的市场需求这3个维度展开讨论，来回答本节提出的问题。
一个农产品品类能否诞生品牌，主要根据：生产稳定性，流通便利性，需求端的升级。
佳沛公司平均年产猕猴桃30多亿颗，销售至全球53个国家。2015年时，年销售额达 100 亿人民币，在全球猕猴桃市场中占比 33%。如今，此公司无疑已成为全世界猕猴桃领导品牌。
与之对比，当下中国的猕猴桃产业则落后许多，仍以果农自发种植和零散的小品牌为主，尚未形成品牌优势。
实际上，在佳沛诞生之时，新西兰猕猴桃产业的状况与当下中国类似。因而，我们好奇，在猕猴桃产业非标准化、无品牌价值、市场备受挤压的条件下，佳沛如何从中突围、成长为水果业巨擘？
早在 1960-1980 年代，新西兰以种植猕猴桃为业的果农数量就已非常庞大，产业发展迅速。但当时该产业仍处于原始自然竞争状态，生产者众多却分散，产出的猕猴桃品质不稳定、产量波动大，也导致品牌零散，整体影响力十分有限。
上述原因使得新西兰猕猴桃在全球市场中议价能力会比较低。风波很快到来。1988 年，其最大海外市场美国实行反倾销政策，大幅缩减猕猴桃进口数量，新西兰果农损失惨重。
西兰政府决定通过组织变革，提高猕猴桃生产稳定性，从而塑造强势猕猴桃品牌。新西兰奇异果营销局（NZKMB）由此而生。
这一由众多果农联合发起成立的部门，负责从果农处统一收购猕猴桃，并面向市场统一销售。其他机构及个人无权过问猕猴桃采销过程，果农也不可私自面向国际市场销售。
1997 年，营销局决定推出佳沛作为新西兰猕猴桃唯一品牌，并继续从如下 2 个维度继续推进组织变革：
上游统一育种研发、统一种植标准、统一用肥用药，最大限度减少不可控因素干扰。
佳沛公司主推 2 种猕猴桃：1920 年代新西兰人 Hayward 所培育的海沃德绿果猕猴桃，以及 1991 年选育成功的金果猕猴桃。这 2 种猕猴桃均具有生产稳定的特点。
海沃德形状稳定，口感好，耐贮藏；金果则混合了哈密瓜、水蜜桃和柑橘等多种水果的味道，是经由多年种植、嫁接选育而成的最稳定的品种。
同时，佳沛公司统一管理种植过程中所需的营养和防治虫害用药。例如，在 2014-2015 年，公司为果农提供了对抗 PSA （细菌性溃疡病）病菌的用药，降低损害。
佳沛猕猴桃的拣选工作由机器自动完成。猕猴桃将按照品质、大小自动分拣进入不同仓库。同一仓库内，猕猴桃品质、大小基本统一。
仓储环节，为降低储存时间对猕猴桃品质的影响，佳沛采用气调库储存，保证猕猴桃 8 个月内不变质；在物流环节，则采用冷链物流，使损耗率降至 5%。这远低于中国猕猴桃 10%-15% 的运输损耗率。
销售方面，佳沛严格把控经销商渠道。经销商需要先缴纳高额保证金才可获得佳沛货源。每年年初，经销商还需要向佳沛支付一笔费用，佳沛将其中的 30% 用于农户生产成本。
监管机制：农户高度可控。佳沛公司采用以下3种方式监控农户生产环节，从而使供应链可控：
可溯源机制。用生产追踪溯源信息卡统一管理果农。当某批次果实出现质量上的问题时，佳沛可快速锁定该批次的产地与负责果农。
地理密集型监管。80% 的猕猴桃在新西兰丰盛湾产区生产。该产区面积达 1.2 万平方公里，相当于天津市大小。集中生产可大幅度降低监管成本。除佳沛外，温氏、美国草莓品牌 Doriscoll 等也采用了相同方式。
按标准定价采购。采摘果实前 3 个月起，果农禁止用任何化合物。随后，佳沛将委托第三方检验测试的机构进入果园采样。当果实甜度、成熟度、干物质含量均达标时，方可被手工采摘。最后，专业检验测试人员将按照果实品相层层筛选，只有优质果实才被允许贴上佳沛的标签。
激励机制：适度激励农户。佳沛公司采用以下 3 种方式建立起良性的农户激励机制，从而进一步稳固供应链：
预付 30% 保证金，保底收购。委托果农种植前，佳沛会向果农预付 30% 定金，剩余 70% 则作为利润收入，交由市场销售状况决定。如果果农提供的果实品质上乘，则可获得公司加成奖励。同时，佳沛还会采取保底收购、股权分红等措施。
品牌建设带来更高议价能力，果农收益相应提升。2001 年时，佳沛猕猴桃在亚洲市场销售价格为 5.22 美元/盒，2003 年上升至 6.42 美元／盒，至今，每盒价格已超过 10 美元。通过建设品牌，佳沛在市场中的影响力不断放大，果实品质上乘，价格相应上涨，果农收入也相应提高，生产积极性不断激发。
控制单户果农规模，保证果实能够获得精心照料。佳沛公司管理果农 2700 余个，总种植培养面积约为10580公顷。其中，2-5公顷的果园占比45%，5-10 公顷的果园占比 15%，小规模果农是生产主力军。
猕猴桃种植多个环节无法机械化，例如需要摘除发育不足的幼果、定期修剪多余分岔等。单户果农规模过大，管理难免粗放；规模太小，又难免收入偏低。
经测算， 3.33 公顷（约 50 亩）是单户果农可精心照料的面积。按照这种规模，单户果农年平均净收益约为3 万新币（假设净利率为 10%-15%），折合 15 万元人民币。
总之，通过不断技术升级和组织变革，佳沛公司建立起了一条高品质、高产量的猕猴桃供应链，成为其品牌价值的护城河。
哪些因素决定流通端便利程度？农产品从诞生伊始到爬上你的餐桌，将经历短则数小时，长则数天的漂泊之旅。而流通便利性，则是决定它们最终能否与你相见的关键因素。
我们发现，农产品流通便利性与存放时间、运输半径，以及运送过程中的损耗相关，而这 3 件事又均与农产品含水量有很强的相关性。
农产品属于鲜活产品，易滋生微生物，从而腐败变质。水是微生物必不可少的生长环境。含水量越高，微生物越容易滋生，流通越不便。
自然状态下，便于流通的农产品品类并不多。不过，这一问题能通过技术升级或组织变革来解决。
举例说明，你一定对遍布大街小巷的「周黑鸭」并不陌生。炎热夏日，辣鸭脖和冰啤酒是消暑良方。但其实，鲜鸭脖的保质期只有短短几天，为了新鲜送达你手中，周黑鸭通过以下 2 种方式解决了流通难题：
其一，组织变革，在全国范围内开设多家店铺，扩大辐射区域，使得鸭脖能快速触及尽可能多的消费者；
其二，技术升级，将部分鸭脖脱水处理、真空包装，从而使得保质期得以延长至半年，运输半径得以扩大，产品相继进入全国各大超市、主流便利店等渠道销售。
结合上述案例，我们得知，含水量对供应链的影响大多数表现在以下 2 个方面：
农产品含水量越低，在生长时受降水这一不稳定自然变量的影响越小，产品生产的稳定性也就越高。
农产品含水量越低，水分活度越低，能繁殖生存的微生物种类和数量越少，流通的便利性也就越高。当含水量在 15% 以下时，水分活度低于 0.6，细菌无法繁殖。
在品质稳定的规模生产（生产稳定性）的纵轴基础上，我们加入流通便利性这条横轴，形成供应链量产 + 流通的二维图。上文提及的佳沛猕猴桃经由第四象限提升至第一象限，伊利牛奶则经由第四象限提升至第一象限。
原本生产稳定、流通方便的农产品品类，更容易出现品牌。这一类型的代表是瓜子傻子瓜子、面粉五得利、红枣好想你等。在上图中，即体现为第一象限的品类。
原本生产不稳定、但流通相对方便的品类，经由稳定生产，即可形成品牌。即，该品类从第四象限移向第一象限。这一类型的代表是佳沛猕猴桃、褚橙。
原本生产相对来说比较稳定、但流通不便的品类，经由提升流通便利性，即可形成品牌。这一类型的代表是伊利牛奶。
供应链越成熟（即越靠近第一象限），则该农产品品类出现品牌的难易程度越低，品牌出现时间越早。
从投资角度看，投资顺序应沿第一象限向外扩展，即通过技术升级、组织变革使得该品类逐步移向第一象限。
假说：品牌成长的速度和天花板的高度诚然与品类自身的市场规模和增长性有关。但除此之外，在市场需求端，农产品品类形成品牌的难易程度，更多由这 2 个主要的因素决定：产品升级的空间，渠道升级的空间。
决定产品升级的关键，在于产品能否形成认知差异度。这取决于两点：第一，产品本身可差异化的程度；第二，消费者认知和体验方面可差异化的程度。
新渠道与新品牌往往是共生关系。新品牌的诞生，绝大部分得益于新渠道的出现。
90年代中期，各类蔬菜、水果大王的崛起得益于中国最大的蔬菜、水果批发商业市场新发地的出现；2000 年前后崛起的一批生鲜供应商巨头，则与沃尔玛、永辉超市等商超渠道的出现关系紧密。
如上文所述，瓜子等以种子为原料的初加工农产品，供应链相对成熟，因而与其他农产品品类相比，更易出现品牌。
1999-2004 2003-2012 年，产品、渠道再升级；第三代全国性品牌出现；
1972 年，年广久跟随熊姓师傅学习了炒瓜子技术，每天一炒就是几百斤。他把瓜子分包好，在下班高峰期拿到街头售卖。因为量大实惠，瓜子时常买一包赠一包，年广久被称为年傻子。1979 年，年广久注册傻子瓜子商标，将炒瓜子的小作坊加快速度进行发展至百余人规模，红极一时。
傻子瓜子的生产方式为人工炒制，虽然基本可以在一定程度上完成稳定供应，但若想扩大生产力，只得通过持续不断的增加生产人数的方式。考虑到员工数与管理成本成正比，规模化生产存在天花板，供应链受限。
在 1970-1980 年代，炒货行业大多是与傻子瓜子相类似的区域性小品牌。人工炒制的方式，使得供应链层面仍有较大升级空间。
首先把握机会的是正林瓜子。1988 年，正林瓜子创始人林垦从台湾来到内地考察，回程时带走 300 吨黑瓜子参加台湾农副产品订货会，一亮相就被一抢而空。次年，林垦真正开始黑瓜子进出口生意，并于 1992 年成立正林公司，陆续在北京、上海、兰州等 12 座城市设立分公司。正林瓜子发展成为炒货品类的全国性大品牌。
此前，以正林瓜子为代表的瓜子产品，多为包装简单的普通炒瓜子，而销售渠道则已街边店铺为主。这使得产品制作流程与工艺、产品体验以及销售渠道方面，仍有较大升级空间。
1999 年，洽洽瓜子把握机会，率先推出了口感更为入味的煮瓜子，并通过黄底红字的牛皮纸包装、以及附送精心设计的文化卡片等较为新颖的营销手段，在消费的人中快速建立起差异化认知，刺激购买欲望。
洽洽瓜子的诞生，恰逢 21 世纪初商超渠道在中国初初兴起，新渠道急需好产品来吸引流量。洽洽瓜子采取小游戏等形式吸引经销商注意，在每箱产品中放入 2 元 现金，并在箱子封口处印上慰劳金字样，以此表达进我们的产品就有钱赚。
同时，他们还在超市周围布点销售产品，吸引进出超市的消费者购买，待赢得口碑后，坐等超市主动上门进货，从而在超市迅速铺开。
此前，炒货品类以瓜子为主，渠道则已线下的商超、小商店为主。从产品和渠道角度，还存在比较大升级空间。
来伊份与百草味分别成立于 1999 年和 2003 年。百草味从品类扩张着手，在瓜子之外，推出碧根果、夏威夷果、巴旦木等坚果品类。这些新品类在新鲜感、品质感方面均优于传统瓜子。同时在广告营销方面，百草味也进一步强调其丰富的营养价值，消费者体验得以提升。
此外，百草味进一步扩展产品渠道，以建立线下门店的方式替代商超渠道。截至 2010 年，百草味已拥有上千家线下门店。来伊份也采取了类似方式，截至 2011 年，直营店数量已达 2447 家。
三只松鼠成立于 2012 年。彼时，碧根果、夏威夷果、巴旦木这三种产品在线下尚无强势品牌，而以互联网为基础的卡通画经营销售的方式、交互式体验潮流初起。在产品与渠道都存在巨大升级机会的背景下，三只松鼠迅速成长为新一代炒货领导品牌。
三只松鼠深度结合互联网打造产品体验，在产品包装上印刷：我们是一群为主人服务的小松鼠，将消费者称为主人，在品牌情感、文化外延方面做足功夫，实现了消费者产品体验与认知的又一次升级。
